Innerbetriebliches Konfliktmanagement

Innerbetriebliches Konfliktmanagement bei der Maritim Hotelgesellschaft mbH
Rückschau -  Resultate -  Ausblick

Richard Mayer
Januar 2014


Ausgangssituation

Bereits im Jahr 1999 wurde bei der Maritim Hotelgesellschaft mbH die Einführung eines Konfliktmanagementsystems beschlossen. Der Hotelkonzern verfügte zu dieser Zeit über ca. 40 Hotelbetriebe im In- und Ausland und beschäftigte etwa 6500 Mitarbeiter. Neben einem Gesamtbetriebsrat existierten in vielen Hotels auch Einzelbetriebsräte.
Das Unternehmen sah sich bereits damals den hohen Anforderungen, die an ein Dienstleistungsunternehmen gerade dieser Branche gestellt werden in besonderem Maße ausgesetzt: hohe Ansprüche an Qualität, die Erwartung einer stetigen und sofortigen Erfüllung der Gästewünsche im 24- Stunden- Service, steigender Kosten- und Konkurrenzdruck, der Wunsch nach immer neuen Angeboten, die Suche nach qualifiziertem Personal sowie die ständigen Veränderungen einer personalintensiven Branche sind dabei  nur einige kritische Faktoren (vgl. dazu: Hänssler (2011), Management in der Hotellerie und Gastronomie – Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 8. Aufl.,  Teil II – Leistungen und Leistungserstellung in der Hotellerie, S. 77 ff. und Winter, in Hänssler: Teil III – Personalwesen in der Hotellerie, S. 131 ff.).

Diese Anforderungsprofil in Kombination mit einem, weiterhin prägenden Einfluss der Gründerfamilie, bestimmten und bestimmen das Selbstverständnis der Mitarbeiter bei Maritim: Freundlichkeit im täglichen Umgang mit den Gästen ist oberstes Gebot: gleichzeitig kann mit den täglichen Druck nur eine authentische Freude an der Arbeit auch „hinter den Kulissen“ umgegangen werden. Die Idee einer Maritim- „Familie“ mit ausgeprägtem Wir-Gefühl führt zu langjährigen Bindungen der Mitarbeiter an das Unternehmen. Die Maritim-Familie wäre jedoch keine „richtige“ Familie und das Unternehmen kein funktionierendes Sozialgebilde, wenn nicht trotz dieser positiven Vorzeichen interne Konflikte auftreten würden. Ein zu geringes Ausmaß an Konflikten ist zudem für ein Unternehmen ebenso unproduktiv, wie ein zu hohes Konfliktpotenzial (vgl. dazu De Dreu/De Vliert, Using Conflict in Organizations, London 1997, S. 10, Ponschab/Dendorfer, BB 2001 – Supplement Mediation & Recht, S. 1. m.w.N.).
Kurz zu den häufigsten und relevantesten Konfliktkonstellationen: Dies sind zum einen die ganz klassischen, in der Arbeitswelt verbreiteten Dynamiken, (Ponschab/Dendorfer, BB 2001 – Supplement Mediation & Recht, S. 2 ff.; Budde, Mediation im Bereich betrieblicher Konflikte, in: AKR-Handbuch, Stand April 2000, Kap. 5.2.4, S. 2 ff.), die sich immer dann verstärken, wenn die Unternehmensergebnisse zu Einsparungen, Personalreduktionen oder sonstigen personalpolitischen Maßnahmen zwingen. Zum anderen erzeugen die branchenspezifisch hohen Anforderungen an ständige Freundlichkeit, Ausgeglichenheit und Gästezufriedenheit sowie das Nebeneinander verschiedenster Kulturen in einem Hotelbetrieb zusätzliche Stressfaktoren, die im täglichen Miteinander zu weiteren Problemen führen können. Klassischerweise finden diese Konflikte zwischen Arbeitnehmern und Vorgesetzten, zwischen verschiedenen Abteilungen eines Hotelbetriebes oder der Hauptverwaltung, zwischen Einzelbetriebsräten und Hoteldirektionen und Personalabteilungen, zwischen Gesamtbetriebsrat und Unternehmensführung oder im Management zwischen Geschäftsleitung und Aufsichtsrat statt. Von Zeit zu Zeit gibt es auch Konflikte zwischen Hotelbetrieben untereinander und zwischen Hotelbetrieben und der Hauptverwaltung, so beispielsweise aufgrund von persönlichen oder wirtschaftlichen Konkurrenzsituationen oder wegen Unzufriedenheit der Hotelbetriebe mit Entscheidungen der Hauptverwaltung.

Vision des Konfliktmanagementprogramms von Maritim

Maßgeblich beteiligt an der Initiative zur Einführung eines Konfliktmanagementsystems in der Maritim  Hotelgesellschaft mbH war die damalige Syndikusanwältin und Leiterin der Rechtsabteilung des Konzerns. Frau Prof. Dr. Renate Dendorfer-Ditges leitete als Syndikusanwältin und Prokuristin mehrere Jahre die Rechtabteilung der Finanzbau-Maritim-Unternehmensgruppe. Sie hat zusammen mit dem ehemals für Personal zuständigen Prokuristen und heutigem Maritim-Geschäftsführer, Herrn Gerd Prochaska, die Idee zur unternehmensinternen Einführung alternativer Konflikt- und Streitbeilegungsmethoden aufgegriffen und in der Folge umgesetzt. (vgl. dazu: Dendorfer ZKM 2001, S. 167 ff.) In seiner Funktion als Arbeitsdirektor unterstütze Gerd Prochaska nicht nur den Gedanken eines einheitlichen Konfliktmanagements bei Maritim, sondern trieb diese auch in allen Phasen der Umsetzung mit voran. Er verantwortete die notwendigen finanziellen Mittel, für dieses für die damalige Zeit sicherlich nicht alltägliche und insgesamt wegweisende Projekt. Den letztendlichen Anstoß gab eine Information des Instituts für faires Konfliktmanagement und Mediation e.V. (Institut für faires Konfliktmanagement und Mediation e. V., Neuenhöfer Allee 7, 50937 Köln.) über das von der Europäischen Union und dem Land Nordrhein-Westfalen geförderte Modellprojekt QUAK-Qualifizierung von betrieblichen Konfliktlotsen.
Das erklärte Ziel der Protagonisten war, Mittel und Wege zu finden, die unternehmensinternen Konfliktprozesse positiv zu beeinflussen und alternative sowie moderne Managementmethoden der Konfliktbearbeitung zu etablieren.
Damit einher ging der Wille zur Veränderung der Unternehmenskultur im Bereich der Konfliktbewältigung und Konfliktprävention, das Erkennen von bestehenden Problemen und die Bereitschaft, sich mit diesen aktiv und offen auseinander zu setzten. Management und Mitarbeiter sollten zur Qualifizierung im Bereich Konfliktmanagement motiviert werden.
Schon damals basierte diese Entscheidung auf der Erkenntnis, dass unternehmensinterne Konflikte einen erheblichen Kostenfaktor darstellen und die traditionellen Konfliktbewältigungsmethoden in der Arbeitswelt  meist für alle Beteiligten nur zu recht unbefriedigenden Resultaten führten. Es galt nicht nur diese Negativfaktoren zu vermeiden, sondern durch eine Reihe von Maßnahmen aktiv positive Akzente zu setzen. Im Rahmen eines Konfliktmanagements sollten Grundsätze für eine faire Streitkultur in den Maritim Betrieben entwickelt und die Mitarbeiter auf die steigenden Anforderungen an Kommunikationskompetenz, Verhandlungsgeschick und Konfliktlösung vorbereitet werden. Dabei sollten alternative Methoden der Konfliktanalyse, zum Konfliktverständnis und zur Konfliktbeilegung sowie zur Erzielung von interessensorientierten Verhandlungsergebnissen vermittelt werden.

Konzeption und Realisierung

Zu diesem Zweck wurden zunächst vier Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen der 40-Stunden Ausbildung des Modellprojekts QUAK- Qualifizierung von betrieblichen Konfliktlotsen  innerhalb eines halben Jahres erfolgreich geschult. Es waren dies die Initiatorin, ein Mitglied des Gesamtbetriebsrates, die Leiterin der Personalweiterbildung des Konzerns sowie ein führender Personalleiter. Inhalte der Fortbildung waren die Vermittlung von Kenntnissen  zu Konfliktgrundlagen, zur kooperativen Verhandlungsführung, zu Kommunikation im Konflikt, zur Mediation und zu den organisatorischen und arbeitsrechtlichen Bedingungen des Einsatzes von Konfliktlotsen. Neben der Theorie lag der Schwerpunkt auf Rollenspielen, Coachings und praktischen Übungen bis hin zur Simulation eines vollständigen Mediationsverfahrens. Das dort Erlernte sollte ins Unternehmen transferiert und damit die Grundlage für ein auf den Konzern zugeschnittenes Konfliktmanagementsystem geschaffen werden. Ende 1999/Anfang 2000 wurde nach Abschluss der Ausbildung - teilweise mit Hilfe externer Berater - das Konzept erstellt, das mittelfristig folgende Schritte vorsah:

  • Analyse und Diskussion vorhandener unternehmensinterner Konfliktbereiche sowie   
    Erarbeitung von konkreten Losungsvorschlägen durch die Mitarbeiter.

  • Schulung von Mitarbeitern – unter Einbeziehung der Betriebsräte – in den Grundlagen des
    alternativen Konfliktmanagementsystems.

  • Ausbildung verschiedener Mitarbeiter zu Mediatoren, Konfliktlotsen oder
    Konfliktmanagern.

  • Umsetzung alternativer Konfliktbewältigungsmethoden zur Konfliktprävention und
    Konfliktlösung in den einzelnen Hotels, wie auch in der Hauptverwaltung des Konzerns.

  • Motivation der Mitarbeiter zum Einsatz alternativer Konfliktbewältigungsmethoden.

  • Follow-up zur Ermittlung eingetretener Veränderungen.

Zur Umsetzung des Konzepts wurden  Seminarveranstaltungen für die Führungskräfte des Unternehmens, alle Abteilungsleiter sowie Betriebsratsmitglieder durchgeführt und im Jahr 2000 folgende Arbeitnehmergruppen geschult:

  • Sämtliche Hoteldirektoren (ca. 40 Personen in drei Seminarterminen und zwei Workshops)

  • Stellv. Direktoren (ca. 30 Personen in zwei Seminarterminen und zwei Workshops)
  • Key-Account-Manager (ca. 25 Personen in einem Seminartermin)

  • Personalleiter/innen (ca. 40 Personen in zwei Seminarterminen)

  • Die Juristen und Rechtsreferendare der Rechtsabteilung (5 Personen)

  • Mitglieder des Gesamtbetriebsrates uns sonstige Mitarbeiter (ca. 10 Personen)

  • Weitere Abteilungsleiter und Betriebsräte einzelner Hotelbetriebe (ca. 50 Personen in drei
    Seminarterminen).

Im Folgejahr 2001 fanden weitere 20 Termine für die Durchführung der jeweils zweitägigen Seminar und Diskussionsveranstaltung für Abteilungsleiter und Betriebsratsmitglieder statt.
Für die konzeptionelle und inhaltliche Vorbereitung der Seminar- und Diskussionsreihe  wurde die Leiterin Personalweiterbildung, eine weitere Personalleiterin und die Leiterin der Rechtsabteilung im notwendigen Umfang freigestellt. Allein im Jahr 2000 waren diese drei Personen an insgesamt 34 Seminartage eingesetzt. Insgesamt ergab sich daraus ein personeller Gesamtaufwand von ca. 70 Arbeitstagen allein für die Durchführung der Seminarveranstaltungen, nicht mitgerechnet die Zeiten für Konzeption und Vorbereitung der Veranstaltungen, sowie die An- und Abreise der Referentinnen.

Strategische Platzierung der Schulungen

Zum Start der Veranstaltungsreihe  wurden entsprechende betriebsinterne Informationen über das Seminarangebot an die Mitarbeiter gegeben. Ebenso wurde der Gesamtbetriebsrat über die Seminare und deren Inhalte informiert und in die Planung und Konzeption mit eingebunden. Fünf Mitglieder, darunter der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrats nahmen an einem ersten Probeseminar teil, was nach anfänglicher Skepsis dazu führte, dass das Gremium und die zuständige Gewerkschaft Nahrung Genuss Gaststätten (NGG) dem Projekt zustimmte und eine Empfehlung an alle Einzelbetriebsräte aussprach, an der Veranstaltungsreihe teilzunehmen.

Zur Förderung offener und konstruktiver Diskussionen wurden die Seminare vorzugsweise im entspannten Umfeld der Ferienhotels des Konzerns durchgeführt und im Schulungskatalog des Unternehmens unter dem Titel: “Streit – Konflikt - Problem contra Streitkultur – Konfliktmanagement – Problemlösung“ angekündigt. Zu den Inhalten der Qualifizierungsmaßnahmen siehe im Detail: Dendorfer ZKM 2001, S. 167 ff.

Die Entwicklungen bis heute

Der Autor war Teilnehmer der vorbeschriebenen Seminarreihe und konnte als langjährige Führungskraft, verantwortlich nicht nur für das Maritim Hotel München, sondern zudem für weitere vier Schwesterhotels sowie nunmehr auch als ausgebildeter Mediator die Entwicklung von der Anfangszeit bis heute beobachtet. Über die gesamten Jahre war den Verantwortlichen immer klar, dass die Etablierung eines derartigen Systems nicht en passant gelingen kann, sondern ein längerer Prozess sein würde der Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt und auch mit Änderungen in der Unternehmenskultur gehen wird. Dies bedingt somit auch ein ständiges Arbeiten an, und werben um die Akzeptanz eines solchen Systems im Unternehmen quer durch alle Ebenen und kann nur durch die Einbindung aller Mitarbeiter und das Angebot entsprechender Mitgestaltungsmöglichkeiten erfolgreich sein.
Der Vorbildcharakter und das Vorbildverhalten der Führungskräfte ist dabei eine unabdingbare Voraussetzung.

Die anfänglichen Zweifel wandelten sich im Verlauf der Seminare bis hin zur Euphorie über die neuen Ideen und alternativen Ansätze. Die Seminarbeurteilungen waren ausnahmslos und gruppenübergreifend positiv. Die Diskussionen  in den Seminaren wurden immer offen, selbstkritisch und konstruktiv geführt. Der Enthusiasmus an der Umsetzung der Seminarinhalte führte zu den zunächst nicht geplanten, zusätzlich angesetzten Workshops, die hauptsächlich die Schwerpunkte Verhandlungsführung und Mediation zum Inhalt hatten.
Schon bald berichteten Mitarbeiter/innen über ihre Erfolge bei der Anwendung der neu vermittelten Konfliktlösungsmethoden, sei es in Abteilungsleitermeetings oder bei diversen Streitgesprächen. Kollegen wirkten untereinander in verschiedenen Betrieben als Konfliktmanager. Generell war zu beobachten, dass in Auseinandersetzungen verschiedener Einheiten der Gedanke einer interessensorientierten Sachlösung und Verhandlungsführung immer bestimmender wurde. Es kam vermehrt zu innerbetrieblichen Mediationsgesprächen und auch innerhalb der Rechtsabteilung des Konzerns wurde nach erfolgten Schulungen vermehrt der Gedanke des Einsatzes alternativer Konfliktlösungen bedacht  und insbesondere bei arbeitsrechtlichen Streitfällen erfolgreich in außergerichtlichen Verhandlungen ohne die Einleitung jeweiliger Gerichtsverfahren angewendet. Neben diesen unmittelbaren Effekten ließen sich zahlreiche eher mittelbare beobachten: Erkenntnisse aus den Diskussionsrunden der Schulungsreihe wurden nach Autorisation der Teilnehmer anonymisiert dokumentiert und an die maßgeblichen Managementebenen weitergegeben. Von Anfang an fanden auch in der Geschäftsleitung Gesprächsrunden statt, in der die gewonnenen Diskussionsergebnisse, Konfliktzonen und Kritikpunkte erörtert wurden.
Sehr zeitnah konnten so Schritte zur Veränderung der unternehmensinternen Konfliktkultur eingeleitet und die Gedanken der Mediation, des interessensorientierten Verhandelns und der offenen Kommunikation im Unternehmen etabliert werden. So hat dieses sowohl finanziell, als auch personell aufwendige Konzept in Richtung eines modernen Managements zu einer verstärkten Mitarbeiterbeteiligung, zur Selbstverantwortung der Mitarbeiter, zu Vertrauen und innerbetrieblicher Balance geführt und sich für die Unternehmensführung und natürlich auch für die Belegschaft schnell positiv bemerkbar gemacht und ausgezahlt.
Sehr wertvoll war es, die Mitarbeiter  von Anfang an in die Entwicklung des unternehmensspezifischen Konfliktmanagements mit einzubinden und deren Visionen, Ideen, Wünsche und Forderungen zu integrieren. Die damit verbundene Identifikation war und ist für den Umsetzungserfolg des Systems von eminenter Bedeutung.

Die Verstetigung des Projekts
Eine Bewährungsprobe bestand das System nach dem Weggang der Initiatorin. In Ihrer Nachfolge wurde in den darauf folgenden Jahren die Organisation und Durchführung der Seminare von der Leiterin der Personalweiterbildung in Zusammenarbeit und mit Unterstützung der Personalleiterin des Maritim Hotels München, übernommen. Seit der Pensionierung der Leiterin der Personalweiterbildung, obliegt bis zum heutigen Tage die Konzeption und Durchführung der Konfliktmanagementschulungen des Konzerns im Rahmen der mittlerweile geschaffenen Maritim-Akademie allein der Personalleiterin aus dem Münchner Haus. Unter Ihrer Ägide wurde das Seminarkonzept erweitert und neu - in zwei Hauptblöcke Konfliktmanagement und Kommunikation - gegliedert.
Ein großes Gewicht liegt dabei in allen Seminarphasen auf der Prävention  von Konflikten. Der Themenblock Mediation wurde nach dem Weggang von Prof. Dr. Dendorfer-Ditges nicht mehr gelehrt und das ursprüngliche Zwei-Tages-Seminar  in Folge auf eineinhalb Tage verkürzt. Trotz zweier, das Hotelgeschäft nachhaltig und negativ beeinflussender Krisenperioden, zum einen in Folge des 9. September 2001 und der dadurch verursachten weltweiten Rezession, zum anderen im Rahmen der neuerlichen Weltwirtschafts- und Kapitalmarktkrise, wurden über die ganzen Jahre regelmäßig zwei Seminare pro Jahr ausgeschrieben und erfolgreich meist mit der größtmöglichen Teilnehmerzahl von zwölf Personen durchgeführt. Darüber hinaus wurde das Seminar in mehreren Fällen nach Wunsch und bei offensichtlichem Bedarf in einzelnen Häusern der Kette, dann meist mit eher mediativer Intention und teilweiser Mitwirkung des Verfassers abgehalten. Das Angebot konnte daher – bei Anpassung im Detail – erfolgreich verstetigt werden.

Fazit: Eine Erfolgsgeschichte

Neben der Schaffung einer neuen (Streit-)Kultur wurden durch den Prozess viele positive Entwicklungen im Konzern angestoßen. Generell ist die Offenheit  für Veränderungsprozesse ebenso gewachsen, wie die präventive Konflikterkennung.  In Folge wurden neue Strukturen  geschaffen - sei es das konzernweite Mitarbeiterbeurteilungssystem mit entsprechenden Zielvereinbarungen und der damit verbundenen Personalentwicklungsorganisation, oder die Mitarbeiterbefragungen, sei es die positive Außenwirkung, oder die weiter gestiegene Motivation und Identifikation quer durch alle Ebenen der Mitarbeiterschaft. Alle diese Faktoren haben sich für das Unternehmen positiv ausgewirkt, was man  über die Jahre auch ganz konkret am positiven Verlauf betriebswirtschaftlicher Eckdaten wie Fluktuation und Krankenstand bei den eigenen Betrieben, wie auch im Benchmarking ablesen kann. So entwickelte sich beispielsweise im Maritim Hotel München die Fluktuation seit Beginn der Maßnahmen von einem, für die Hotellerie nicht unüblichen Wert von 40 %  im Jahr 2000 auf nur mehr  25 % im Jahr 2012. Die Krankenstatistik lag im Vorjahr im Münchner Haus bei 2,5 %. Dies ist ebenfalls im branchen- und bundesweiten Vergleich (3,4 %) ein sehr guter Wert. Quer durch alle Hierarchien ist in den Maritim Betrieben eine für das Gewerbe überproportional lange Betriebszugehörigkeit festzustellen. So sind beispielsweise von den circa vierzig Hoteldirektoren, die die Einführungsseminare im Jahre 1999 besuchten, noch 15  bei der Firma tätig. Mit durchschnittlich 12 Jahren Betriebszugehörigkeit bei den Hoteldirektoren befindet sich Maritim weit über dem Branchendurchschnitt, der bei circa 7 Jahren liegt. Überdies konnten bei diversen Auseinandersetzungen Arbeitsgerichtsprozesse vermieden und stattdessen auf dem Weg  kooperativer Streitschlichtung geklärt werden. Nicht zuletzt waren all diese Entwicklungen ausschlaggebend dafür, dass der Autor, der die gesamte Entwicklung von Beginn an begeistert miterleben und teilweise auch mit gestalten konnte, sich vor zwei Jahren entschloss, auf dem Wege eines Fernstudiums an der FernUni Hagen berufsbegleitend eine Mediationsausbildung zu absolvieren. In der Folge waren durch ihn bereits erste innerbetriebliche Mediationen möglich. In einigen Fällen waren und sind darüber hinaus auch externe Mediatoren im Konzern tätig.             
In den zum Verantwortungsbereich des Autors gehörenden Schwesternhotels, fanden durch  ihn im Jahr 2012  jeweils  im Abteilungsleiterkreis Mediationspräsentationen statt, um neben den Konfliktmanagementseminaren auch diesen Weg der alternativen Streitschlichtung zu beleuchten und die Kolleginnen und Kollegen dafür zu begeistern.

Ausblick: Wie geht es weiter?

In diesem Jahr wird das oben erläuterte Konfliktmanagementseminar wieder um den ursprünglichen Mediationsteil erweitert werden, um auch den Mediationsgedanken den Mitarbeitern wieder näher zu bringen. Des weiteren wird der, in der Rechtsabteilung des Konzerns tätige Jurist für Arbeitsrecht, ab Herbst des Jahres ebenfalls eine IHK Mediationsausbildung absolvieren und somit diese Methode auch im juristischen Bereich des Unternehmens weiter vertiefen. Zusätzlich sollen weitere Mediationspräsentationen auf Wunsch auch in anderen Schwesterhotels des Konzerns stattfinden und damit verstärkt Werbung für dieses Modell erfolgen sowie einzelne Mitarbeiter in diesen Häusern für die Idee der Mediation gewonnen werden.
Nicht zuletzt sollen diese Prinzipien noch mehr in die Corporate Identity des Unternehmens integriert werden und bei zukünftigen Überlegungen zu Unternehmensleitbildern und Mission Statements verstärkt mit einfließen sowie auch nach Außen kommuniziert werden. Der kontinuierliche Austausch mit den im RTMKM versammelten Unternehmen bietet zusätzliche Inspiration und Möglichkeiten.

Der Autor ist überzeugt, dass sich über ein optimiertes Konfliktmanagement im Unternehmen und das resultierende Employer Branding die Chance bietet, neue, hochmotivierte Mitarbeiter zu finden und die Fachkräfte im Unternehmen zu halten, nicht zuletzt, weil diese Ansätze im Rahmen einer zeitgemäßen Personalführung den Wünschen und Erwartungen der Mitarbeiter nach Mitbestimmung, Selbstverantwortung, Gerechtigkeit und Anerkennung entgegenkommen.     

Literaturverzeichnis:

Hänssler (2011), Management in der Hotellerie und Gastronomie – Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 8. Aufl., Teil II – Leistungen und Leistungserstellung in der Hotellerie, S. 77 ff. und Winter, in Hänssler: Teil III – Personalwesen in der Hotellerie, S. 131 ff.

De Dreu/De Vliert (2001), Using Conflict in Organizations, London 1997, S. 10,

Ponschab/Dendorfer, Mediation in der Arbeitswelt – eine ökonomische sinnvolle Perspektive, in: BB 2001 – Supplement Mediation & Recht, S. 1 m.w.N.

Ponschab/Dendorfer (2001), (FN. 6), BB 2001 – Supplement Mediation & Recht, S. 2 ff. m.w.N.; Budde, Mediation im Bereich betrieblicher Konflikte, in: AKR-Handbuch, Stand April 2000, Kap. 5.2.4, S. 2 ff.

Renate Dendorfer (2001) „Ja gerne – ein Slogan wird zur Unternehmensphilosophie“ (ZKM 2001, 167).